گام دوم: تدوين استراتژي منابع انساني با استفاده از رويكرد SRP

مقدمه:

مديريت منابع انساني، هنگامي بيشترين اثر بخشي را خواهد داشت كه تصميمات اتخاذ شده با نقطه‌اي كه تصميمات در آن اجرا ميشود، بيشترين نزديكي ممكن را داشته باشد. در گذشته، واحد‌هاي منابع انساني دستاوردها خود رابر حسب ميزان مشغله‌اي كه داشتند، تعداد افرادي كه مصاحبه و استخدام مي‌كردند، تعداد ساعات آموزشي ارائه شده و يا تعداد شكاياتي كه حل و فصل مي‌كردند و …، اندازه مي‌گرفتند. اين روش با رويكرد مديريت منابع انساني به عنوان وظيفه پشتيباني- اداري مورد نياز براي اجراي فعاليت هاي پرسنلي تناسب داشت. چنين مفهومي از وظيفه منابع انساني همزمان با افزايش درك سازمان‌ها نسبت به ارزش بالقوه رقابتي كاركنان در حال تغيير است. در نتيجه اين تغيير نگرش، بسياري از سازمان‌ها تلاش‌هايي آگاهانه در جهت طراحي روش‌هاي منابع انساني كه قادر به ايجاد ارزش استراتژيك براي كاركنان باشد را آغاز كردند. اين رويكرد جديد به عنوان مديريت استراتژيك ناميده شده كه توسعه نقش منابع انساني را در دو سطح وظيفه اداري و استراتژيك ضروري مي‌سازد. بر اين اساس يك رويكرد كل نگر به موضوعات منابع انساني لازم است، رويكردي كه در آن وظيفه منابع انساني به طور تنگاتنگ با عناصر استراتژيك و عملياتي بنگاه ادغام و يكپارچه گردد. منابع انساني به عنوان يك وظيفه، في نفسه در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك داراي نقشي مشخص نيست. فرض ما اين است كه مسايل منابع انساني نه تنها بايد در طي پياده سازي استراتژي بلكه بايد در فرايند توسعه آن نيز مد نظر قرار گيرد و شواهد متقاعد كننده چندي وجود دارد مبني بر اين كه همسويي صحيح سيستم‌هاي منابع انساني و استراتژي كسب و كار، عملكرد بنگاه را افزايش خواهد داد. بر اين اساس تدوين استراتژي منابع انساني‌اي همسو با استراتژي كسب و كار چارچوب اوليه نظام جامع منابع انساني خواهد بود.
در اين مقاله قصد داريم ابتدا نگاهي اجمالي به رويكردهاي تدوين استراتژي منابع انساني داشته باشيم، سپس اشاره مختصري به تجارب گروه توسعه منابع انساني موسسه در تدوين استراتژي منابع انساني با استفاده از رويكرد نقاط مرجع استراتژيك خواهيم پرداخت.

  • نگاهي مختصر به رويكردهاي تدوين استراتژي منابع انساني
    در خصوص متدولوژي‌هاي تدوين استراتژي بايد اذعان داشت كه در واقع روشي استاندارد براي تدوين استراتژي منابع انساني وجود ندارد. ليكن در يك نگاه كلي مي‌توان مدلهاي مطرح تدوين استراتژي منابع انساني را در دو رويكرد كلي دسته‌بندي نمود.
    الف) مدلهاي منطقي يا سلسله مراتبي:
    در مدلهاي منطقي يا عقلايي روش ايجاد هماهنگي، محور قراردادن يك موضوع به عنوان اصل، پايه و مبنا و هماهنگ كردن ساير موضوعات با آن است كه از حيث نظري روشي ساده براي ايجاد هماهنگي محسوب مي‌شود. اين محور هماهنگي مي تواند موضوعي بر گرفته از داخل يا خارج سيستم باشد. الگوي منطقي در طراحي استراتژي‌هاي منابع انساني با اسامي ديگري نظير مدل هاي سازگار (ميشيگان) يا الگوي كنترلي(اشنايدر) يا الگوي روابط زنجيره‌اي نيز ناميده مي‌شود. در اين رويكرد اعتقاد بر اين است كه استراتژي سازمان به عنوان اصل و يا محور اصلي قرار داده شده و استراتژي منابع انساني به طور مستقيم از آن استخراج مي‌گردد. يكي از پيش‌نيازهاي بهره‌گيري از مدلهاي مبتني بر اين رويكرد تدوين و وجود استراتژي كلان سازمان است. بديهي است هر گونه اشتباه و انحراف در فرايند تدوين استراتژي سازمان، عيناً به استراتژي منابع انساني نيز سرايت مي‌كند. در مجموع با وجود همه مزايايي كه اين رويكرد حائز آنها است، آرماني و ذهني بودن، ضرورت موجود بودن يك استراتژي كه بتواند مبناي كار قرار گيرد، دچار اشكال شدن استراتژي تدوين شده در صورتي كه استراتژي مبنايي غلط باشد و محدوديت در توجه به همه موانع عملي از جمله محدوديت‌هاي اين رويكرد است.
    ب) مدلهاي منطقي يا طبيعي
    رويكرد طبيعي يا واقعي در حقيقت براي پاسخگويي به محدوديتهاي رويكرد عقلايي مطرح گرديد. اين مدل ها، همچنانكه از نام آن بر مي‌آيد، درصدد تطبيق يافتن هر چه بيشتر با شرايط واقعي و الزامات محيط هستند. در اين مدل‌ها تلاش بر آن است كه هر چه بيشتر به متغيرهاي واقعي اثر گذار توجه شده و در مدل گنجانيده شود. بر اساس اين مدلها در فرايند تدوين استراتژي منابع انساني، به نقش عوامل سياسي و نهادي درون و بيرون سازمان بسيار بيشتر از محاسبات و عوامل كمي و فني، توجه نشان مي‌دهند.
    اين ارتباط در شكل زير ترسيم شده است (استراتژي منابع انساني، بامبرگر و مشمولم، ص39)

مدل‌هاي طبيعي را مي‌توان، برحسب عوامل ويژه مديريت منابع انساني و مطابق با محورهاي اصلي فلسفه تئوري‌هاي مديريت، به طور خلاصه به دو نوع تقسيم‌بندي نمود: مدل‌هاي مبتني بر كنترل كاركنان (الگو هاي استراتژيك مبتني بر كنترل فرايند و الگوي استراتژيك مبتني بر كنترل بازده) و مدل هاي مبتني بر بازار كار (الگو هاي استراتژيك مبتني بر بازار كار درون سازمان و الگوهاي استراتژيك مبتني بر بازار كار بيرون سازمان).
بايد توجه داشت كه به صورت تركيبي هم مي‌توان از اين دو رويكرد استفاده نمود. در طراحي يك مدل طبيعي استراتژيك منابع انساني، مي‌توان بر اساس يك مدل عقلايي كار طراحي و ايجاد هماهنگي را آغاز كرده و آن را مبنا قرار داد و بعد براساس ضرورت، مبتني بر شناختي كه نسبت به ضعف مدل حاصل مي‌شود، به طور طبيعي (‌تا زمان رفع ضرورت) متغيرهاي ديگر را شناسايي كرده و تاثير آن را در مدل منعكس كرد.
يكي از روشهاي نوين تدوين استراتژي منابع انساني تئوري نقاط مرجع استراتژيك ( SRP) است. اين تئوري كه براي اولين بار توسط بامبرگر و مشولم بيان گرديد در حقيقت مدلي طبيعي است و اصولاً مبتني بر نگرش برنامه‌ريزي بخردانه است، بدين معني كه به مديران از اين زاويه نگاه مي‌شود كه بر فرايند تدوين استراتژي كنترل كامل دارند.
پيتر بامبرگر و لن مشولم، در كتاب استراتژي منابع انساني ( تدوين ، اجرا ، آثار) كه توسط دكتر دكتر اعرابي ترجمه شده است، با ادغام مدل‌هاي مبتني بر كنترل كاركنان و مدل‌هاي مبتني بر بازار كار، يك مدل دو بعدي با عنوان نگرش يكپارچه يا تركيبي مطرح نمودند كه براساس آن، مدل تصميم‌گيري براي انتخاب استراتژي منابع انساني، داراي دو پرسش اصلي به عنوان نقاط مرجع استراتژيك است.
همانگونه كه در جدول ذيل ملاحظه مي‌شود، با پاسخگويي به اين دو پرسش، چهارگونه استراتژي مختلف منابع انساني به دست مي‌آيد:

استراتژي ثانويه

اين استراتژي براي مشاغل ساده، تكراري و استاندارد پذير، مناسب است كه نيروي كار مورد نياز براي آنها به ميزان كافي در بازار كار بيرون از شركت موجود بوده و ضرورتي به پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد. در صورت عدم نياز و يا عدم رضايت از هر يك از اين كاركنان، به راحتي مي‌توان با آنها قطع همكاري كرد و كاركنان جديدي را با كمترين آموزش و هزينه در همان مشاغل به كار گرفت.

استراتژي پدرانه

اين استراتژي نيز براي مشاغل ساده، تكراري و استاندارد پذير به كار گرفته مي‌شود با اين تفاوت كه مديريت شركت، تمايل به نگهداري و ارتقاي كاركنان موجود و هماهنگ كردن آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد. بنابراين، در صورت وجود پست هاي خالي ، با ارتقاي كاركنان موجود به پر كردن اين پست ها اقدام مي‌كند.

استراتژي پيمانكارانه

اين استراتژي براي آن دسته از مشاغل پيچيده و تخصصي مناسب است كه استخدام دائمي و رسمي كارشناسان مربوطه براي شركت مستلزم هزينه بالايي است. چرا كه شركت به اين نوع مشاغل در مقاطعي كوتاه و به صورت موقت نياز دارد. از اين رو، اين كارشناسان معمولاً با مبالغي بالا، صرفاً براي مشاوره و يا انجام قسمتي از يك پروژه دعوت به همكاري مي‌شوند.

استراتژي متعهدانه

اين استراتژي نيز براي مشاغل پيچيده و تخصصي مورد استفاده قرار مي‌گيرد با اين تفاوت كه كارشناسان فعال در اين مشاغل، به طور دائم مورد نياز شركت هستند و از آنجا كه آنها در بسياري موارد به شبكه پيچيده توليد و دانش خاص مورد نياز شركت تسلط دارند، جايگزيني آنها به راحتي امكان پذير نيست. بنابراين ، لازم است رويكردي موثر به بازار كار درون سازمان داشت. يعني توسعه و آموزش كارشناسان شركت و تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان، به گونه‌اي كه براي آنها موجب حصول اطمينان نسبت به آينده شغلي، حقوق و مزاياي بالاتر از بازار كار بيرون سازمان شود.

لازم به توضيح است به ابتكار دكتر اعرابي و تيم همكاران، مدل فوق بر اساس دو شاخص مصلحت و ضرورت كنترل فرايند (SRP3 ) و مصلحت و ضرورت واگذاري مديريت كاركنان (SRP4 ) به شكل زير توسعه و بسط يافته است كه بنا به ضرورتهاي پروژه و اقتضائات شركت مي‌توان از آن بهره جست.

تا اينجا نگاهي اجمالي به رويكردهاي تدوين استراتژي منابع انساني داشتيم. در ادامه به ارائه توضيحاتي در خصوص تجارب گروه توسعه منابع انساني در بهره‌گيري از مدل نقاط مرجع استراتژيك مي‌پردازيم.

3- نحوه تدوين استراتژي منابع انساني با استفاده از مدل نقاط مرجع استراتژيك

شكل ذيل مراحل تدوين استراتژي منابع انساني با استفاده از مدل نقاط مرجع استراتژيك را نشان مي‌دهد:

گام اول براي تدوين استراتژي منابع انساني طراحي پرسشنامه است. سوالات اين پرسشنامه مي‌بايست حول دو محور “ميزان درك و تسلط كافي بر جزئيات فرآيند توليد و يا ارائه خدمت” و “وجود نيروي كار مناسب در بازار كار و ميزان به صلاح بودن تأمين آن از بيرون از سازمان” طراحي گردد. گام دوم در تدوين استراتژي منابع انساني دسته‌بندي مشاغل است. در اين گام به منظور ايجاد سهولت و كاهش زمان پاسخ‌گويي، ابتدا فعاليت‌هايي كه شباهت بيشتري به يكديگر دارند در يك گروه قرار داده مي‌شوند و سپس مشاغل سازماني موجود در هر يك از گروهها، دسته‌بندي مي‌شوند. معيارهاي مورد نظر براي دسته‌بندي مشاغل عبارتند از:

  • تفاوت مشاغل از لحاظ امكان و يا عدم امكان كنترل فرآيند.
  • تفاوت مشاغل از لحاظ ضرورت و يا عدم ضرورت كنترل فرآيند.
  • تفاوت مشاغل از لحاظ موجود بودن نيروي كافي مناسب در بازار كار و به صلاح بودن تأمين دائمي نيرو از بازار كار و با فقدان نيروي مناسب و لزوم پرورش و ارتقاء نيروهاي موجود در سازمان.
  • تفاوت مشاغل از لحاظ به صلاح بودن و يا نبودن واگذاري مديريت كاركنان آن ها به پيمانكاران نيروي انساني

بنابراين فقط مشاغلي در يك دسته قرار مي‌گيرند كه ميان آن‌ها از لحاظ معيارهاي تعيين شده، تفاوت فاحشي وجود نداشته باشد. لازم به توضيح است، دسته‌بندي مشاغل يكي از حساس‌ترين گامهاي تدوين استراتژي است و در صورت وقوع هر گونه اشتباه در اين فعاليت به شدت بر صحت نتايج نهايي تاثير خواهد گذاشت. در گام سوم به منظور پاسخگويي به سوالات پرسشنامه براي هر يك از گروههاي ايجاد شده در گام قبل، از متوليان و صاحبنظران مرتبط با مشاغل آن گروه دعوت به عمل مي‌آيد و اين افراد كميته‌هاي فرعي تدوين استراتژي ناميده مي‌شوند. توصيه مي‌گردد در اين مرحله با كمك اعضاي كميته‌ها، صحت دسته‌بندي اوليه انجام شده مورد بررسي مجدد قرار گيرد. در گام چهارم پس از آموزش و توانمندسازي اعضاي كميته‌ها، هر يك از كميته‌ها به سوالات پرسشنامه براي دسته‌هاي مشاغل موجود در هر گروه پاسخ داده و استراتژي‌هاي مرتبط با مشاغل در مدل يكپارچه تعيين مي‌گردد. لازم به توضيح است، پس از پاسخگويي اعضاي هر يك از كميته‌ها به پرسشنامه مربوطه براي هر يك از دسته مشاغل، نتايج هر يك از پرسشنامه‌ها در فايلهاي طراحي شده از قبل با اسامي افراد كميته وارد شده و استراتژي استخراج شده از پرسشنامه هر يك از اعضاء مشخص مي‌گردد. در اين حالت چنانچه انحراف معيار نظرات اعضاي كميته كم بوده و در گونه استراتژيك استخراج شده نيز اتفاق نظر وجود داشته باشد، اين گونه استراتژيك پذيرفته مي‌گردد. در غير اينصورت سوالات داراي انحراف معيار را مشخص نموده، سپس از هر يك اعضاي كميته درخواست مي‌گردد دلايل خود را براي پاسخ داده شده به هر سوال بيان نمايند. اين فرايند تا جايي تكرار مي‌گردد كه كميته به نظر اجماعي در آن دسته مشاغل رسيده و گونه استراتژيك آن نهايي گردد. در گام پنجم نتايج حاصل از كليه گروهها جمع‌آوري شده و در مجموع مشخص مي‌گردد كه چه درصدي از مشاغل شركت در چه گونه استراتژيكي قرار گرفته‌اند. گام آخر از تدوين استراتژي منابع انساني و به عبارتي مهمترين گام خرد نمودن استراتژي منابع انساني به سطح گونه‌هاي استراتژيك استخراج شده به تفكيك زيرسيستمهاي منابع انساني است. در اين مرحله مشخص مي‌گردد استراتژي منابع انساني براي هر گونه استراتژيك در هر زيرسيستم چگونه است. به عنوان مثال استراتژي منابع انساني در جذب و استخدام نيروي متعهدانه چگونه بايد باشد و يا سقف پرداخت به نيروهاي پدرانه چگونه بايد تعيين گردد و يا سرمايه‌گذاري آموزش در نيروهاي ثانويه به چه شكلي بايد باشد و … .

با طي نمودن اين 6 گام، استراتژي منابع انساني كه نمايانگر ايده‌آلها و جهت‌گيريهاي كلان هر يك از زيرسيستمها منابع انساني است؛ تدوين مي‌گردد. مسلما” اين پايان راه نيست و آغاز راه است. در مراحل آتي  سعي مي‌نماييم زيرسيستمهاي حوزه منابع انساني را بر اساس شناخت حاصله از وضع موجود (گام نخست: عارضه‌يابي) و جهت‌گيريهاي مشخص شده در وضع مطلوب (گام دوم: تدوين استراتژي) بر اساس يك چارچوب هماهنگ و منسجم مورد بازنگري قرار دهيم.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

5 × دو =

error: Content is protected !!