گام هفتم: چگونگي طراحي و اتصال تسهيلات و خدمات رفاهي به سيستم جبران خدمات

سید عمادالدین شجاعی

چكيده

بسياري از انديشمندان مديريت منابع انساني معتقدند مهم‌ترين و حساسيت برانگيزترين كاركرد حوزه منابع انساني جبران خدمات است. در شماره قبلي از سلسله مقالات گام به گام تا استقرار نظام جامع منابع انساني، به چگونگي طراحي و تدوين سيستم حقوق و دستمزد در عمل پرداختيم. همانطور كه در مقاله گام ششم: “طراحي نظام جبران خدمات”، بيان شد؛ اصطلاح جبران خدمات مفهوم گسترده‌اي دارد و شامل كليه دريافتي‌‌هاي نقدي يا غيرنقدي است كه به طبيعت شغل يا ساير موارد مرتبط با كار پرسنل باز مي‌گردد. در اين مقاله ضمن ارائه توضيحاتي پيرامون مفهوم تسهيلات و خدمات رفاهي به چگونگي طراحي و اتصال آن به سيستم جبران خدمات در عمل مي‌پردازيم.

مقدمه

هدف اصلي هر برنامه جبران خدمات بايد برانگيختن کارکنان براي انجام بهترين باشد. بدون شك از ديدگاه كاركنان، پرداخت يكي از مهم‌ترين دلايل كار كردن در يك سازمان است. همچنين از نظر سازمان‌ها، پرداخت‌هاي پرسنلي يكي از بخش‌هاي عمده هزينه در سازمان به شمار مي‌رود. طراحي نظام جبران خدمات، فرايند پيچيده‌اي است که در واقع از بررسي اوليه درباره حقوق و مزايا و افزايش‌هاي آن بسيار دشوارتر است و مسئولين مربوط در نظام جبران خدمات بايد با فرآيندهاي برنامه‌ريزي، پيش‌بيني وضعيت موجود و آينده‌نگري در امور منابع انساني و اجرايي آشنايي کامل داشته باشند و البته همه اين فعاليت‌ها همواره بايد به شكلي سامان‌دهي گردد كه بهترين نتيجه ممكن را با كمترين هزينه و بيشترين ميزان رضايت‌مندي براي پرسنل فراهم آورد. سيستم رفاهي علاوه بر ايفاي نقش مكمل سيستم جبران خدمات، نقش مهمي در ايجاد احساس تعلق سازماني و سلامت روحي و رواني پرسنل بازي مي‌كند. بديهي است كه اين مزيت‌ها به يكديگر مرتبط هستند و سازمان­ هاي گوناگون با توجه به نيازمندي‌هاي روحي و جسمي كاركنان خود، نسبت به احتياجاتي كه آنها دارند، در حد توان و در قالب بودجه­ هاي رفاهي مصوب يا از محل­هاي ديگر، برنامه­ هاي رفاهي گوناگوني را به مرحله اجرا مي­گذارند.

به طور كلي زماني سيستم رفاه از اثر بخشي لازم برخوردار است كه بتواند نيازهاي رفاهي كاركنان درحوزه‌هاي مختلف را شناسايي كرده و خدمات رفاهي مطلوب كه از نظر خود پرسنل حائز اولويت‌هاي بالاتر هستند را ارائه نمايد.

مفهوم رفاه

«رفاه» از نظر لغوي به مجموعه شرايط و كيفيت‌هايي اطلاق مي‌گردد كه نيازهاي فردي، جسمي، رواني و اجتماعي كاركنان را در حد قابل قبول تأمين مي‌نمايد و در آن شرايط كاركنان از زندگي، احساس امنيت زيستي، اجتماعي، اقتصادي و سياسي خواهند داشت.

از رفاه مفاهيم متعدد و متنوعي در دست است. به طور كلي مي توان دو مفهوم كلي از واژه رفاه بيان نمود:

الف) مفهومي بسيار كلي كه شامل حالتي است كه در آن كليه نيازهاي مادي و معنوي افراد تأمين شده باشد.

ب) مفهومي است كه رفاه را در حد مترادف با «خدمات مكمل اجتماعي» قرار مي دهد.

از جمله اهداف ارائه خدمات رفاهي و ورزشي به كاركنان، توسعه روابط كاركنان با سازمان است.

سيستم هاي رفاهي در هر سازمان به عنوان بخشي از زير سيستم نظام جبران خدمات محسوب مي­شوند. لازم به يادآوري است با توجه به مدل كلان جبران خدمات ارائه شده در مقاله پيشين، براي تصميم­گيري پيرامون سيستم جبران خدمات، در سه سطح اساسي بايد اقدام به اخذ تصميم كرد. نخستين تصميم­ها بايد پيرامون سطح پرداخت اخذ شود در واقع سطح پرداخت، بيانگر اين است كه چقدر بايد بپردازيم.

ساختار پرداخت، مشخص كننده اين است كه به هر شغل چه ميزان پرداخت مي­شود و ارزشيابي مشاغل در اين دسته از تصميم­ها جاي مي­گيرد.

دسته سوم تصميم­ها كه كيفيت و كميت امور رفاهي را متأثر مي‌كند، تصميمات مرتبط با سيستم (شيوه) پرداخت است كه در اين دسته از تصميم­ها مشخص مي­شود كه چه ميزان از مجموع جبران خدمات به‌صورت نقدي و چه ميزان از هزينه‌ها به‌صورت غير نقدي پرداخت شود.

برنامه‌هاي رفاهي كاركنان مكمل نظام­هاي جذب و بهسازي نيروي انساني است و نقش اساسي آن تأمين بهداشت و ايمني در محيط كار، تهيه وسائل رفاه و آسايش ضمن خدمت كاركنان ، ايجاد امنيت اقتصادي و مالاً فراغت خيال براي كاركنان پس از  طول عمر خدمت اداري آنان و …. مي‌باشد كه در مجموع منجر به دلبستگي عامل انساني به محيط كار مي‌گردد. در نهايت هدف از ارائه خدمات رفاهي ، توسعه روابط كاركنان با سازمان است كه به كاركنان اجازه مي‌دهد به طور كامل از لياقت و شايستگي خود بهره‌گيرند و زندگي بهتري را در هماهنگي با نيازهاي جامعه ، براي خود تأمين كنند. پيرامون ارائه خدمات رفاهي لازم است كه اصول و ارزش­هايي مورد توجه قرار گيرند كه از مهم ترين آنها مي­توان به اصل رعايت عدالت اشاره كرد؛ چراكه رعايت اين اصل، در بهره‌مندي كاركنان از امكانات رفاهي ، باعث ايجاد و حفظ نظم در امور سازماني و سلامت و بقاء كاركنان، احساس امنيت و اطمينان روحي افراد از كار و آينده، و به وجود آمدن رابطه صميمي و عاطفي بين كاركنان مي­شود.

انواع گوناگوني از خدمات رفاهي وجود دارد؛  از منظر عملياتي عموماً اقدامات و خدمات رفاهي را  در سه بخش به صورت زير دسته‌بندي مي‌كنند:

الف- خدمات مربوط به امور معيشتي، مسكن و مصرف؛

ب- خدمات بهداشتي- درماني؛

ج- كمك­هاي غير نقدي و تأمين آتيه.

براي تعيين نوع و ميزان امور رفاهي که در جذب و حفظ کارکنان موثر است روش­هاي گوناگوني وجود دارد که يکي از آنها نظر خواهي از کارکنان است. تعيين هزينه­هاي رفاهي از مسائل اصلي سازمانهاست که خود تابعي از سلسله تصميمات بزرگتري است كه پيش‌تر به آن اشاره گرديد.

توصيه‌هاي كلي در خصوص چگونگي تعيين خدمات رفاهي و ورزشي در سازمان‌ها

براي تعيين نوع و ميزان امور رفاهي که در جذب و حفظ کارکنان مؤثر است روش‌هاي گوناگوني وجود دارد.

علاوه بر نظرخواهي از كاركنان، ملاحظات ديگري نيز لازم است كه مي بايست در هنگام تعيين نوع  و ميزان خدمات رفاهي لحاظ شود. يكي از اين موارد، هدف­ها و استراتژي­هاي سازمان است. به عبارت ديگر هر سازمان بايد با توجه به سياستها، خط مشي‌ها، راهبردها و برنامه‌هاي كلان خود، نوع و ميزان خدمات رفاهي را كه در دستيابي به هدف­هاي مورد نظر مفيد واقع مي­شوند، مشخص كند.

از ديگر مواردي كه مي­تواند به مثابه مبنايي براي طراحي امور رفاهي كاركنان در نظر گرفته شود، لحاظ كردن عرف حاكم بر شركت و منطقه است. بدين معنا كه عرف هر منطقه، مقتضيات خاصي را بر مسائل گوناگون آن منطقه تحميل مي­كند كه ارائه امكانات رفاهي توسط سازمان نيز از اين قاعده مستثني نيست به‌عبارت ديگر در برخي موارد عرف شركت يا منطقه جغرافيايي محل فعاليت شركت است كه تا حدي مشخص مي‌كند چه نوع امكاناتي لازم است و يا چه امكانات رفاهي خاصي بايد به كاركنان داده شود.

به طور كلي، مي‌توان اين‌طور بيان نمود كه ساختار مزايا و تسهيلات رفاهي مي‌بايد براي هر سازماني با توجه به شرايط همان سازمان تعريف شود. سازمان‌ها بايد دو اقدام اساسي در اين زمينه انجام دهند. نخست ارائه تعريف دقيقي از آنچه که انتظار دارند در ازاي مزاياي جنبي بدست آورند.

دوم اطمينان حاصل کنند که با ارائه خدماتم مورد نظر به نتايج مطلوب و مورد انتظار خواهند رسيد. علاوه بر آن سازمان بايد در زمينه‌هاي زير نيز اقدام به اتخاذ تصميم كنند:

1- بايد مشخص شود که مزاياي مورد انتظار به عملکرد سازمان مربوط مي شود يا اينکه سازمان تصميم دارد مزايا را به صورت پاداش يا به‌عنوان ابزاري براي تأمين حدأقل معاش كاركنان به اجرا درآورد.

2-  سازمان بايد سلسله مراتب را از مزاياي اصلي، آغاز و به مزاياي کم اهميت تر مرتب نمايد.

3- چنانچه هدف از پرداخت مزايا و تسهيلات رفاهي، ايجاد ارتباط با شاخص‌هاي عملکردي است بايد روش‌ها و سيستم‌هاي مورد نياز را پيش‌بيني نمايد؛ همچنين بايد دقت شود كه چه نوع از مزاياي رفاهي از قابليت اتصال به سيستم‌هاي عملكردي برخوردار هستند و چه دسته از مزاياي رفاهي اصولاً بايد به‌صورت يكسان بين كاركنان توزيع شود.

4- به اثربخشي مزايايي که بار مالي زيادي دارند توجه بيشتري شود.

5- نحوه استفاده از هر يك از مزاياي رفاهي در دستورالعمل مشخصي مدون باشد و از طرق مناسبي به اطلاع پرسنل رسانده شود..

6- از بازدهي مطلوب مزايا اطمينان حاصل نمايد.

7- توصيه مي‌شود براي طرح مزاياي رفاهي، از مشاوران خارج از سازمان استفاده شود.

8- در ارتباط با مزايا اجراي طرحهاي جديد توصيه مي شود.

9-  به بازخوردهاي پرسنل در خصوص مطلوبيت مزايا و تسهيلات رفاهي توجه شود.

دسته‌بندي خدمات و تسهيلات رفاهي

تسهيلات و خدمات رفاهي را مي‌توان براساس ماهيت آن‌ها به دو دسته تقسيم نمود: تسهيلاتي كه فقط به كاركنان واجدالشرايط پرداخته مي‌شود نظير كمك هزينه ازدواج، كمك هزينه مهدكودك، هديه روز زن، كمك هزينه تحصيلي، جايزه فرزندان ممتاز و …؛ دسته دوم خدمات رفاهي‌اي كه به كليه كاركنان تعلق مي‌گيرد كه چگونگي توزيع اين خدمات به دو نوع است. نوع اول خدماتي است كه به معيشت كاركنان برمي‌گردد و به‌صورت يكسان بين كليه كاركنان توزيع مي‌شود مانند كمك هزينه ماه رمضان، هداياي اعياد و مناسبت‌هاي مختلف، كمك هزينه پوشاك و …؛ نوع دوم خدماتي رفاهي‌اي است كه توزيع آن‌ها متناسب با سطوح سازماني متفاوت است نظير كمك هزينه اياب و ذهاب، كمك هزينه تلفن همراه و … .

در شكل 1 نمونه‌اي از دسته‌بندي خدمات و تسهيلات رفاهي براساس موارد پيش‌گفته ارائه شده است.

 

شكل1- نمونه‌اي از دسته‌بندي خدمات و تسهيلات رفاهي

توصيه‌هايي عملي براي بهبود سيستم‌هاي تسهيلات و خدمات رفاهي و ورزشي

در يك جمع بندي كلي بايد اذعان نمود هيچ بسته رفاهي از پيش طراحي شده‌اي نمي‌تواند براي كليه سازمان­ها بهترين و ايده‌‌آل باشد. به عبارت ديگر طراحي بسته‌هاي رفاهي و نحوه ارائه آنها توسط سازمان‌ها، بايد از يك الگوي تصميم‌گيري اقتضائي پيروي كند. از آنجا كه هيچ  كدام از پاداش‌هاي بيروني و دروني به تنهايي كامل نيستند ضروري است سازمان‌ها به دقت آنچه را كه از نظام و ساختار رفاهي سازمان‌شان انتظار دارند، مشخص كنند، به طوري كه آن نظام و ساختار حداكثر انگيزش را ايجاد نمايد. ضمن اينكه مشاغل موجود در هر سازمان نيز داراي تفاوت‌هايي هستند و بالطبع در ارائه مزاياي رفاهي به متصديان مشاغل مختلف ضرورت دارد كه اين تفاوت‌ها ملحوظ گردند.

لازم به ذكر است اصل مهمي كه سازمانها در ارائه خدمات رفاهي لازم است موردنظر قرار دهند اين موضوع است كه ارائه خدمات به صورت غيرنقدي زماني توجيه پذير است كه در ازاي صرف N واحد پول براي خدمات رفاهي بتوان حدأقل N+1 واحد رضايت به دست آورد؛ در غير اينصورت معقول‌تر آن است كه خدمت مورد نظر به صورت نقدي ارائه شود. به عبارت روشن‌تر در غالب سازمان‌هاي ايراني بسته‌هاي رفاهي در طول زمان براساس مصوبات هيأت مديره شكل گرفته و جاري مي‌گردد. بدون آن‌كه به ميزان كسب رضايت و اولويت اين خدمات از ديدگاه كاركنان با توجه به مقدار هزينه‌اي كه براي شركت دربردارد، توجه شود.

توصيه مي‌شود قبل از بازطراحي بسته‌هاي رفاهي ابتدا مطابق جدول نمونه ذيل سهم و ميزان هزينه‌هاي رفاهي و ورزشي از كل نظام جبران خدمات به تفكيك سطوح سازماني مشخص گردد و با يك نگاه كلان‌تر به اثربخشي و سهم هزينه‌هاي رفاهي از كل هزينه‌هاي پرسنلي پرداخته شود. براين اساس در يك دسته‌بندي كلي مي‌توان هزينه‌هاي جبران خدمات نيروي انساني را به 4 دسته اصلي با اقلام فرعي نظير آنچه در جدول ذيل ارائه شده است تقسيم نمود.

هزينه‌هاي رفاه و درمان:پرداخت ثابت:
كمك هزينه ازدواجحکم:
كمك هزينه فوتمستمر
كمك هزينه ماه رمضانغير مستمر
هديه روز زننوبت کار
نوشت افزارجمعه کاري
بن كارت نمايشگاه كتابکمک هزینه ایاب و ذهاب
هزينه درمان سرپاييپرداخت متغير:
هزینه بهداشت و درماناضافه کار
هزینه غذاماموريت
هزینه ایاب وذهابانواع پاداش:
هزینه ورزشیپاداش بهره وری تولید
كمك هزینه سفرهای زیارتی و سیاحتیپاداش عملکرد
كمك هزینه بیمه عمر و حوادثپاداش رکورد
كمك هزينه پس انداز كاركنانساير پاداش‌ها
هزينه‌هاي قانوني: 
بيمه 
ذخيره سنوات 
عيدي 
جدول1- نمونه‌اي از دسته‌بندي هزينه‌هاي جبران خدمات

نكته با اهميت ديگري كه در بازطراحي و بهبود سيستم‌هاي رفاهي مي‌بايد به آن توجه جدي شود آن است كه گاهاً مشاهده مي‌گردد برخي از خدمات رفاهي سازمان‌ها نه تنها موجب كسب رضايت‌مندي نزد كاركنان آن مجموعه نمي‌گردد بلكه بنا به دلايل مختلف خود ايجادكننده نوعي نارضايتي نزد پرسنل هستند. در اين حالت بسته رفاهي موجود كاركردي متضاد با ماهيت وجودي ايجادش پيدا كرده است.

علاوه بر اين موضوع اصولاً يك سؤال محوري همواره در طراحي بسته‌هاي رفاهي مي‌بايد مورد توجه قرار گيرد؛” چه نوع و چه مقدار از خدمات رفاهي و مزاياي سازماني را مي‌توان يا بهتر است به صورت نقدي به پرسنل پرداخت كرد و چه بخشي از آن نمي‌بايد به پرداخت در قالب واريز به كارت‌هاي خريد نقدي تبديل شود؟

پاسخ به سؤال فوق در تعيين بسته‌هاي رفاهي به‌ويژه در سازمان‌هاي ايراني از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. در پاسخ به اين سؤال توجه به اين نكته الزامي است كه برخي از بسته‌هاي رفاه و تسهيلات منبعث از استراتژي‌ها و اهداف كلان‌تري از حوزه جبران خدمات مي‌باشند؛ بنابراين اصولاً تبديل اين نوع خدمات به پرداخت‌هاي شبه نقدي و نقدي صحيح نمي‌باشد.

به‌طور مثال سازماني كه به‌منظور حفظ سلامتي پرسنل مجموعه خود به تشويق پرسنل به انجام فعاليت‌هاي ورزشي از طرق مختلف مي‌پردازد، حتي‌المقدور نمي‌بايد به جايگزيني برنامه‌هاي ورزشي با پرداخت‌هاي نقدي يا شبه نقدي بپردازد. ليكن درخصوص ارائه ارزاق و كالاهاي اساسي در مناسبت‌هاي خاص نظير ماه مبارك رمضان اين روش برخورد چندان مناسب نمي‌باشد و تبديل اين نوع خدمات به پرداخت‌هاي شبه نقدي و نقدي مي‌تواند در جلب رضايت كاركنان تأثير بيشتري داشته باشد.

نتيجه‌گيري

در طراحي خدمات رفاهي و ورزشي به‌عنوان سيستم مكمل نظام جبران خدمات كه معمولاً 10 تا 20 درصد از هزينه‌هاي كل جبران خدمات نيروي انساني را در سازمان‌هاي ايراني شامل مي‌گردد. وجود نگاه يكپارچه به كليت نظام جبران خدمات و توجه به هم‌راستايي اين زيرسيستم با استراتژي‌هاي كلان حوزه منابع انساني الزامي است.

هدف‌مند و اثربخش نمودن بسته‌هاي رفاهي سازمان‌ها در گرو توجه به نكات عديده‌اي است كه مهم‌ترين آن‌ها عبارت‌است از پايش مستمر ميزان رضايت‌مندي كاركنان از خدمات دريافت شده، هدف‌گذاري صحيح و دقيق درخصوص انواع خدمات رفاهي و توجه به تركيب و نحوه توزيع هزينه‌هاي رفاهي و ورزشي نسبت به هزينه‌هاي كل جبران خدمات شركت.

منابع

  1. شجاعی، سيدعمادالدين، اوجاقي، زهرا،” گام به گام تا استقرار نظام جامع منابع انساني”(1390)، نشريه منابع انساني، شماره 17. http://www.iphrd.org/90/hrm/6.pdf
  2. آرمسترانگ، مايكل(1381) مديريت استراتژيك منابع انساني(راهنماي عمل)، ترجمه سيد محمد اعرابي و داود ايزدي، تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
  3. روثول، ويليام و اچ سي كازانس (1382) مديريت و برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني، ترجمه حسين وزيري سابق، تهران: شركت برق منطقه­اي تهران.
  4. رونق، يوسف(1385) مديريت حقوق و دستمزد، تهران: انتشارات فرمنش.
  5. شيمون ال، دولان و رندال اس شولر(1381) مديريت منابع انساني و امور كاركنان، ترجمه دكتر محمد علي طوسي و دكتر محمد صائبي، تهران: موسسه آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي.
  6. Armstrong, M (2003), A handbook of human resource management practice, London: Kogan page, 9th edition.
  7. Atchison,T,J, Belcher, D.W. and  Thomsen, D.J (2004) Internet Based Benefits & Compensation Administration, ERI Economic Research Institute.
  8. 8.    Chang, E and Hahn, J (2006) Does pay-for-performance enhance perceived distributive justice for collectivistic employees? Personnel Review,Vol. 35 No. 4, pp. 397-412.
  9. Gross, R, Elhaynay, A,  Friedman, N and Buetow, S (2008), Pay-for-performance programs in Israeli sick funds, Journal of Health Organization and Management, Vol. 22 No. 1, pp. 23-35.

Noe ,R.A. , Hollenbeck , J , R. Gerhart , B. , wright , P.M. (2003) . Human resource management ; gaining a comparitive advantage, New York : Mcgraw Hill.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

یک × 1 =

error: Content is protected !!