گام ششم: طراحي نظام جبران خدمات

1- مقدمه

گام ششم مجموعه مقالات گام به گام تا استقرار نظام جامع منابع انساني، به “طراحي نظام جبران خدمات” اختصاص دارد؛ در اين مقاله ضمن ارائه توضيحات تفصيلي پيرامون اصول اصلي طراحي نظام جبران خدمات به چگونگي طراحي و تدوين سيستم حقوق و دستمزد در عمل مي‌پردازيم.

2- تعريف جبران خدمات و حقوق و دستمزد

تعاريف گوناگوني از جبران خدمات وجود دارد. اصطلاح جبران خدمت در بعضي موارد مترادف با حقوق و دستمزد در نظر گرفته شده است اما اين اصطلاح مفهوم گسترده‌اي دارد و منظور از جبران خدمات فقط دريافتي نقدي يا غيرنقدي مانند حقوق و مزايا كه حاصل انجام وظايف و مسئوليت‌هاي شغل است نمي‌باشد. بلكه شامل تمام دريافت‌هايي است كه به طبيعت شغل يا ساير موارد مرتبط با كار فرد باز مي‌گردد.

حقوق و دستمزد صرفاً به پرداخت‌هاي معمولي تحت عنوان حقوق و مزايا اختصاص دارد. اما جبران خدمات نيروي انساني مشتمل بر هر نوع پرداختي (پاداش‌هاي مالي و غير مالي) كه نيروي انساني در قبال انجام كار سازماني (به طور منصفانه و عادلانه) در طول مدت زماني معين و مقرر دريافت مي‌كند اطلاق مي‌گردد. جبران خدمات كاركنان، از طريق پرداخت‌هاي مالي مستقيم (نقدي) نظير حقوق و دستمزد، اجرت، مزد و… يا پرداخت‌هاي مالي غيرمستقيم مانند حقوق بازنشستگي، خدمات رفاهي و درمان‌هاي اضافه بر حقوق نقدي كاركنان؛ صورت مي‌گيرد.

3- عوامل خارجي موثر بر جبران خدمات

سياست­هاي پرداخت ممكن است از شرايط اقتصادي كه يك سازمان با آن مواجه است يا شخصي كه در آن كار مي­كند و خط­مشي­هاي سازمان، عمليات، ارتباطش با اتحاديه­ها و انواع افرادي كه با آن همكاري مي­كنند تأثير پذيرد. متغيرهاي مهم محيطي خارجي كه مي‌بايد در رابطه با پرداخت ارزيابي شوند، شامل اقتصاد، مقررات دولتي، منابع و قدرت اتحاديه­هاي كارگري است. شكل يك، برخي از مهم‌ترين عوامل تعيين كننده در سياست‌هاي پرداخت را نشان مي‌دهد. (سيدجوادين،1384: 350).

شكل1- عوامل تعيين كننده ممكن در سياستهاي پرداخت

4- مهم‌ترين ويژگي‌هاي مورد انتظار از يك نظام جبران خدمات

مهم‌ترين اصولي كه لازم است در نظام جبران خدمات در راستاي ايجاد رقابت و نيل به
هدفه­اي سازمان مورد توجه قرار گيرد، عبارت است از:

  • سيستم جبران خدمات يا پاداش بايد اهداف فرد را با اهداف مهم استراتژيك سازمان متوازن و هم‌سو نمايد.
  • براي كاركنان هم‌سويي با اهداف سازمان از قبيل: كيفيت، تمركز بر مشتري و يا ساير اهداف با تأكيد بر نظام پاداش‌دهي به روشني مشخص باشد.
  • موجب تشويق كاركنان در افزايش توانمندي‌ها و مهارت‌ها باشد و از فرهنگي كه سازمان در پي آن است حمايت كند.
  • ارزش شغل براي سازمان بايد به نحو صحيح و دقيق مشخص گردد.
  • ميزان كارايي و همچنين سهم مشاركت كاركنان در به ثمر رساندن اهداف سازمان با توجه به نوع شغل و ويژگي‌هاي متصدي شغل تعيين گردد.
  • سطح حقوق پرداختي به‌طور كلي با سطح حقوق مشاغل مشابه در بازار كار، قابل قياس باشد. بديهي است براي نيل به هدف مزبور انجام سيستم ارزشيابي شغل و شاغل و داشتن يك ساختار منطقي پرداخت الزامي است.
  • براي به‌هنگام نگه‌داشتن نظام پرداخت،‌ مديريت امور حقوق و دستمزد بايد در جريان آخرين دگرگوني‌ها و تغييرات مربوط به سطح دستمزد در بازار كار،‌ باشد. اگر چه ممكن است نتوان پابه‌پاي تغييرات ايجاد شده حركت نمود، اما آگاهي از اين دگرگوني‌ها،‌ سرانجام منتهي به تدوين نظام پرداخت مبتني بر واقعيت خواهدگرديد.
  • بنا به شرايط اقتصادي، اجتماعي، ‌سياسي همه ساله با كاهش يا افزايش تورم، ضريب جدول حقوق كاركنان تعديل گردد.
  • هنگامي‌كه كاركنان مسئوليت مهم‌تري را عهده‌دار مي‌گردند، بايد ميزان دريافتي حقوق و مزاياي آن‌ها نيز با نوع وظايف و مسئوليت جديد متناسب باشد. در كليت امر پرداخت برابر در قبال كار و شرايط برابر رعايت گردد.

5- مراحل مختلف طراحي نظام جبران خدمات

سازمان‌ها هنگام طراحي نظام­هاي جبران خدمات، عوامل متنوع بسياري را مد نظر قرار مي­دهند كه داراي روابط متقابل پيچيده­اي با هم هستند. ارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي كاركنان، سطح حقوق و دستمزدهاي رايج در صنعت، نقش اتحاديه­ها و سنديكاهاي كارگري و اوضاع و احوال اقتصادي كشور، از جمله عواملي هستند كه بايد در هنگام طراحي سيستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند. به بياني ديگر طراحي سيستم جبران خدمات كاركنان نيازمند اتخاذ يك سلسله تصميمات است. خروجي نهايي اين تصميمات، همان هزينه پرداخت به هر يك از كاركنان سازمان است. سه دسته تصميم محوري سطح پرداخت، ساختار پرداخت و سيستم پرداخت” بر تعيين جبران خدمات كاركنان مؤثر هستند. كه اين سه دسته تصميم با سه دسته تصميم ديگر، يعني “شكل پرداخت، شيوه پرداخت به گروه‌هاي مختلف و مديريت پرداخت” پشتيباني مي‌شوند. تمامي‌اين تصميمات تحت تأثير تعدادي متغير محيطي و سازماني نظير محيط‌هاي اقتصادي، اجتماعي/فرهنگي و قانوني؛ و ساختار سازماني و نيروي كار قرار دارند. شكل 2 بيانگر عوامل و متغيرهاي مورد اشاره است كه در ادامه به تشريح آن‌ها خواهيم پرداخت.

شكل2- مدلي براي تصميمات و عوامل تعيين كننده جبران خدمات

گسترده­ترين حوزه تصميمات محوري در تصميمات جبران خدمات، مربوط به تصميم سطح پرداخت است. اين تصميم مشخص مي‌كند كه سازمان چه مقدار پول بابت خدمات نيروي كار بايد پرداخت كند و ميانگين پرداخت چه ميزان خواهد شد. سطح پرداخت مي‌تواند در مورد متوسط پرداخت براي مشاغل، واحد و يا كل شركت مطرح باشد. ابتدا متوسط پرداخت بايد تعيين شود؛ چرا كه اين تصميم تأثير زيادي در امنيت و حفظ نيروي كار بهره‌ور خواهد داشت. مهم‌ترين ملاحظاتي كه در تصميم­گيري سطح پرداخت بايد به آن‌ها توجه داشت عبارتند از: 1- سياست­هاي عمومي(دولت)؛ 2- پرداخت براي كارهاي هم‌تراز در جامعه (معمولاً قيمت رايج ناميده مي‌شود)؛ 3- پاسخ شركت به مباحث اقتصادي، سياسي و اجتماعي.

اين عوامل به صورت يك‌جانبه يا دسته‌جمعي مي‌توانند از سوي كاركنان عضو اتحاديه (ها) مورد تأكيد قرار گيرند. برخي از اين تصميمات به واكنش‌هاي فردي و (حقوق‌ها) ختم مي‌شوند و برخي منجر به تصميماتي مي‌شوند كه مبناي گروهي دارد ( نظير بيمه درماني و غيره).

دومين تصميم محوري مربوط به ساختار پرداخت است كه بر روابط ميان مشاغل يك سازمان و پرداخت‌هاي آن‌ها متمركز است. تصميمات ساختار پرداخت عموماً شامل رتبه‌بندي مشاغل در يك سيستم سلسله مراتبي و تعيين ميزان پرداخت هر شغل متناسب با موقعيت آن در سيستم سلسله مراتبي تدوين شده است. اين تصميمات همچنين در برگيرنده ميزان و نوع مزايايي است كه سازمان ارائه مي‌كند. تصميمات سطح پرداخت و ساختار پرداخت به همراه هم پرداخت براي مشاغل را تعيين مي‌كنند. علاوه برآن ،آن‌ها استانداردهاي بيروني و دروني پرداخت را نيز تعيين مي‌كنند. به اين ترتيب كه تصميمات سطح پرداخت اين اطمينان را مي‌دهد كه سازمان با احتياجات (الزامات) محيط بيروني هم‌راستا است و تصميمات ساختار پرداخت اين اطمينان را فراهم مي‌كند كه پرداخت براي مشاغل از سازگاري دروني برخوردار است. اگر چه تصميمات سطح پرداخت و ساختار پرداخت به برابري خارجي مي‌پردازد، اما دقيق‌تر اين است كه بگوييم سطح پرداخت به رقابت‌پذيري بيروني و ساختار پرداخت به برابري دروني( انصاف) مربوط است. سومين تصميم محوري با تعيين پرداخت فردي هر يك از كاركنان در مشاغل مشابه سرو كار دارد. مسلماً اگر اين امكان وجود داشته باشد كه همه كاركنان در مشاغل مشابه، پرداخت يكساني داشته باشند، در اين صورت نيازي به اتخاذ چنين تصميمي نخواهد بود. اما زماني كه افراد در مشاغل مشابه دريافتي متفاوتي مي‌بايد داشته باشند دو دسته تصميم ديگر بايد گرفت:

 1- چگونه بين كاركنان بايد تفاوت قائل شد؟

2- به چه چيزي بايد پرداخت كرد به زمان يا به خروجي؟

 ما مي­توانيم اولين دسته را “تصميمات تعيين پرداخت فردي”، و دومين دسته را “تصميم شيوه پرداخت” بناميم.

در بخش تصميمات پشتيبان، شركت مي‌بايد سه تصميم‌گيري ديگر اتخاذ نمايد. اولين تصميم مهم درخصوص “شكل پرداخت” است كه عبارت است از تركيب پرداختي كه افراد دريافت مي‌كنند. اصلي‌ترين قسمت آن پول يا خالص دريافتي است. اما حجم قابل توجهي از آن را انواع مختلف مزايا تشكيل مي‌دهند. دومين تصميم پشتيبان شامل پرداخت به برخي گروه­هاي كاري خاص است. اگرچه سازمان تمايل دارد كه رويه يكساني را در پرداخت به كليه كاركنان در نظر داشته باشد اما بعضاً نياز است با گروه­هايي نظير فروشندگان، افراد حرفه‌اي و مديران به شيوه­اي خاص برخورد شود.

سومين و آخرين تصميم پشتيبان مربوط به فعاليت‌هايي است كه به‌منظور حصول اطمينان از تحقق اهداف سازماني در چارچوب نظام پرداخت شركت مي‌باشد. به‌عبارت ديگر اين بخش از تصميمات عهده‌دار كارآيي، اثر بخشي و قانوني بودن برنامه­ريزي و كنترل جبران خدمات است.

مدلي كه طرح شد، شش تصميم كليدي را براي ارائه مفهوم نحوه تنظيم پرداخت ارائه كرد. مسلماً هر يك از اين تصميمات به ترتيب بر تصميمات بعدي مؤثر است و شايد طي كليه اين سلسله تصميمات براي همه سازمان‌ها لازم نباشد و سازمان‌هايي وجود داشته باشند كه تنها با اخذ چند تصميم، به نتيجه مورد نظر برسند (Atchison,2004).

6- مراحل عملياتي طراحي حقوق و دستمزد

الف- آناليز و شناسايي هزينه‌هاي واقعي شركت در وضع جاري و ترسيم خط پرداخت:

قبل از هرگونه اقدامي درخصوص بازطراحي و يا تغيير سيستم حقوق و دستمزد، الزامي است شركت درك روشني از وضعيت جاري و سهم هريك از اقلام هزينه‌اي شركت نسبت به كل سبد جبران خدمات داشته باشد. براين اساس ضروري است در گام نخست ابتدا قيمت تمام شده واقعي نيروي انساني نسبت به كل فروش و كل هزينه‌هاي شركت استخراج گردد. بديهي است در اين محاسبات قيمت تمام شده از منظر كارفرما ملاك است نه دريافتي پرسنل. به‌عنوان مثال ذخيره سنوات، مانده مرخصي‌هاي قابل خريد، حق بيمه سهم كارفرما، يا هزينه‌هايي نظير سرويس اياب و ذهاب و …همگي بخشي از هزينه‌هاي مربوط به قيمت تمام شده نيروي انساني تلقي مي‌گردند.

تجارب مشاور حاكي از اين است كه غالب شركت‌هاي ايراني در اين زمينه دچار مشكل بوده؛ بويژه آن‌كه بين زبان و ادبيات متوليان منابع انساني با زبان و ادبيات متوليان حوزه‌هاي مالي از لحاظ چگونگي ثبت اسناد مالي تفاوت قابل ملاحظه‌اي وجود دارد.

پس از استخراج اعداد فوق، ملاحظه‌ي تركيب هزينه‌هاي پرداختي شركت نسبت به سطوح سازماني (به‌طور مثال معاون، رئيس، كارشناس و …) و همچنين تفكيك نوع هزينه‌ها به‌طور مثال حقوق و دستمزد ثابت، پرداخت متغير و پاداش، اقلام رفاهي و تفريحي و درمان و … مي‌تواند قبل از طراحي سيستم جديد حاوي نكات ارزشمندي براي تصميم‌گيري‌هاي آتي باشد.

ب- تصميم‌گيري پيرامون سطح كلان پرداخت شركت:

پس از شناخت واقعي وضعيت جبران خدمات، قدم بعدي، تصميم‌گيري پيرامون خط مشي پرداخت شركت مي‌باشد. اينكه شركت با توجه به افق آتي، وضعيت رقبا، نوع محصول، نسبت قيمت تمام شده نيروي انساني به كل هزينه و فروش شركت و ساير شاخص‌هاي مالي در نهايت تصميم مي‌گيرد كه خط پرداخت خود را كه مشتمل بر كليه هزينه‌هاي مربوط به حقوق و دستمزد، رفاهي، درماني و … مي‌باشد، چگونه تعيين و تنظيم نمايد.

ج- تصميم‌گيري پيرامون نسبت و تركيب پرداخت در شركت:

مهم‌ترين تصميم‌گيري پس از تعيين سطح پرداخت، تعيين سقف و كف پرداخت (كه به نوعي شيب سطح پرداخت را معين مي‌كند) و تعيين تركيب بهينه پرداخت است. به‌عبارت ديگر روشن نمودن اين موضوع كه در هر سطح سازماني مي‌بايد چه نسبتي از هزينه‌ها به صورت ثابت و چه نسبتي به صورت متغير (پاداش، آكورد و …) و همچنين چه ميزان هزينه در بخش‌هاي درماني، رفاهي و … انجام شود.

د- ارزشيابي شغل و شاغل:

گام بعدي كه از اهميت ويژه‌اي در طراحي سيستم پرداخت و جبران خدمات شركت برخوردار است، انتخاب مدل مرجع محاسبه حقوق و دستمزد و نحوه ارزشيابي شغل و شاغل است. درخصوص چگونگي ارزشيابي شغل با توجه به اهميت و گستردگي موضوعي، پيش‌تر(مقاله پنجم) به‌صورت مفصل بحث كرديم.

لازم به تأكيد است تمامي تلاش‌هاي سازمان در رابطه با پرداخت عادلانه و منطقي درصورتي‌كه فاقد پشتوانه مناسبي بر مبناي ارزشيابي شغل و شاغل باشد بي‌نتيجه خواهد ماند. بنابراين اين گام از اهميت ويژه‌اي در فعاليت‌هاي طراحي حقوق و دستمزد برخوردار است.

ه- تعيين پايه حقوق هريك از رتبه‌هاي سازماني به تفكيك:

فعاليت‌هاي بعدي در طراحي سيستم حقوق و دستمزد، تخمين اوليه حقوق پايه هريك از رتبه‌هاي سازماني است. به‌طور مثال در يك سازمان 20 رتبه‌اي كه كاركنان آن نيز در يك سيستم رتبه‌بندي مستقل داراي 20 رتبه فردي هستند براي هر رتبه شغلي و فردي حقوق پايه براساس سياست‌ها و خط‌مشي كلي‌اي كه مديريت شركت در گام‌هاي پيش تعيين نموده است (نظير خط پرداخت، سقف و كف پرداخت، نسبت پرداخت ثابت به متغير و …) محاسبه مي‌گردد.

و- نهايي سازي حقوق پايه:

پس از محاسبه اوليه حقوق و دستمزد پيشنهادي براي رتبه‌هاي شغلي و فردي، فعاليت نهايي‌سازي حقوق پايه با مقايسه حقوق‌هاي فعلي با حقوق‌هاي پيشنهادي و محاسبه بار مالي، آغاز مي‌گردد. در اين مرحله ملاحظات متعددي را مي‌بايد در نظر داشت. به‌عنوان مثال از لحاظ قانوني كاهش حقوق پايه منع قانوني دارد؛ همچنين افزايش ناگهاني حقوق‌هاي پرسنلي مي‌تواند بار مالي قابل ملاحظه‌اي بر سازمان تحميل كند كه مديران تصميم‌گير را از ادامه راه به كلي منصرف نمايد.

در اين فعاليت پس از انجام اصلاحات مورد نظر و تأييد بار مالي سيستم جديد توسط مديريت(معمولاً اين كار در صلاحيت هيئت مديره شركت‌هاست)، سيستم حقوق و دستمزد به‌عنوان بخشي از نظام جبران خدمات آماده ابلاغ است.

هنوز تا تكميل نهايي سيستم جبران خدمات، راه نسبتاً طولاني‌اي باقي است. در مقاله بعدي به چگونگي طراحي و اتصال سيستم پرداخت متغير، تسهيلات، مزايا و … به سيستم جبران خدمات مي‌پردازيم.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

3 × پنج =

error: Content is protected !!